Paul Wormer over 'De dokter en de vakgroep':
‘Een praktijk runnen vraagt continu reflectie, training en leren delegeren’
Huisartsen staan voor grote organisatorische en strategische uitdagingen. In zijn boek 'De dokter en de vakgroep' doet Paul Wormer praktische suggesties om de huisartsenzorg en de samenwerking binnen praktijken en professionele teams goed en efficiënt te organiseren. Wormer reflecteert op de veranderende dynamiek in de eerstelijnszorg en de cruciale rol van goed praktijkmanagement daarbij.
Door: Martin Zuithof
Foto: Paul Wormer Consultancy
Paul Wormer (66) was in de jaren negentig huisarts in Zoetermeer en raakte steeds meer gefascineerd door de organisatie van werk. Hoe organiseert de huisarts zijn of haar praktijk? Hoe werkt een team van medische professionals goed samen? Over dat soort vragen schreef Wormer in 2017 het boek ‘De dokter en de vakgroep’, waarvan onlangs de derde druk verscheen.
De focus van het boek is ‘het tweede vak van de dokter’: het leiding geven en samen werken binnen de praktijk, vakgroep en andere teams. Wormer beschrijft daarbij de huisartsenpraktijk – ofwel vakgroep – in vier domeinen: als onderneming, als organisatie, als team en als medicus die zich in zijn of haar loopbaan ontwikkelt. Eerder verschenen van Wormer ‘De vitaliteitsbijbel’ (2016) en ‘Captains of medicine’ (2012) met twaalf inspirerende interviews met ’topdokters’.
Wat bracht u ertoe zich zo te verdiepen in de organisatie van werk?
Paul Wormer: ‘Ik vond het huisartsenvak prachtig, maar merkte dat werk en de organisatie ervan een grote rol spelen in hoe mensen zich voelen. In mijn praktijk zag ik veel patiënten die klachten toeschreven aan hun werk. Dat wekte mijn interesse: wanneer is werk goed? Wanneer doet werk mensen goed? Tegelijkertijd zag ik dat de eerste lijn in die tijd nog zwak georganiseerd was. Dat is nu beter, maar toen voelde ik de behoefte aan meer structuur en organisatie. Die interesse bracht me ertoe om me te verdiepen in management, wat leidde tot een MBA-opleiding.’
U stapte daarna over naar het bedrijfsleven. In 2012 keerde u terug in de eerste lijn als bestuurder. Wat trof u aan?
‘De huisartsenzorg was sterk veranderd. Toen ik als huisarts stopte, werkten we nog met groene patiëntenkaarten. Er waren geen elektronische dossiers, geen praktijkondersteuners en de nachtdiensten deden we vanuit bed, zonder huisartsenposten. Twintig jaar later zag ik een heel andere organisatie: grotere praktijken, ondersteunend personeel als praktijkondersteuners en een duidelijke behoefte aan praktijkmanagement. De samenwerking tussen huisartsen veranderde ook. In plaats van kleine, solistische praktijken ontstonden grotere organisaties waarin niet alleen medische maar ook organisatorische vraagstukken speelden.’
De praktijk of vakgroep functioneert als een team. U beschrijft de praktijkorganisatie in vier domeinen. Welke zijn dat?
‘Op de eerste plaats is een praktijk een onderneming. Of je nu in loondienst bent of niet, je hebt een gezamenlijk doel en moet inspelen op veranderingen. Je wilt effectief zijn. Ten tweede is er de organisatiekant: de ‘verkeersregels’ van samenwerking, zoals taakverdeling en afspraken over vergaderstructuur. Je wilt efficiënt werken. Ten derde is een vakgroep een team, waarin je het goed wilt hebben met elkaar. Hoe ga je om met onderlinge verschillen? Hoe zorg je dat je goed met elkaar samenwerkt? En ten vierde heeft ieder individu binnen het team een eigen loopbaan. Hoe blijf je vitaal in je werk? Hoe zorg je dat je je blijft ontwikkelen?’
In ‘De dokter en de vakgroep’ beschrijft u hoe huisartsen en andere zorgprofessionals kunnen samenwerken. Wat maakt samenwerken in de zorg zo complex?
‘Medische professionals zijn heel goed in het arts-patiëntgesprek en in medisch overleg. Maar samenwerken en organiseren? Dat zit minder in de opleiding en vraagt tijd, die er vaak niet is. Daardoor ontstaan spanningen. Een voorbeeld: in een vakgroep werken verschillende generaties samen. Een oudere arts heeft een ander perspectief dan een jonge collega. Als je daar geen goede afspraken over maakt, kun je in een impasse terechtkomen en blijven discussies zich herhalen.’
Hoe kan de praktijkhouder ondanks zulke verschillen toch goede afspraken maken?
‘Door bewuste keuzes te maken over hoe je samenwerkt. In een goed functionerend team gunnen collega’s elkaar iets en begrijpen ze dat verschillen niet per se negatief zijn. In een gezondheidscentrum in Utrecht Lombok, waar ik bestuurder was, zag ik dat huisartsen die regelmatig samen pauzeerden, veel samen ondernamen en ook af en toe samen muziek maakten, een veel sterkere sociale cohesie hadden. Dat hielp enorm bij het voorkomen en opvangen van spanningen.’
‘Een praktijkmanager voert veel taken efficiënter en goedkoper uit dan de huisarts zelf’
De rol van praktijkmanagement is steeds belangrijker geworden. Voor oudere huisartsen blijkt dat vaak lastig. Hoe kijkt u daarnaar?
‘Een praktijkmanager verschijnt in beeld zodra een praktijk groter wordt. Dan komen er personeelsvraagstukken bij: verzuim, werving, loopbaanontwikkeling. De vraag is dan: willen artsen, die hoogopgeleide medische professionals zijn, zich hiermee bezighouden? Of besteed je dit uit aan iemand die daarvoor juist is opgeleid en er plezier in heeft? Mijn advies: neem er de tijd voor en zie het samenwerken met praktijkmanagers als een gewoon onderdeel van je werk.’
Hebben huisartsen moeite met delegeren?
‘Ze hebben vaak maar twee smaken: óf ze doen alles zelf, óf ze gooien het over de schutting. Delegeren is gewoon een techniek en een kunde. Je moet duidelijk zijn over wat je overdraagt, met wie je samenwerkt, hoe je de voortgang bewaakt, én dat je regelmatig wilt evalueren. Dat geldt voor de samenwerking met praktijkmanagers, maar ook breder binnen de praktijk of de vakgroep.’
De eerste lijn heeft ook te maken transities vanuit de tweede lijn en naar het sociaal domein. Wat betekent dat voor het praktijkmanagement en het praktijkhouderschap?
‘De ontwikkeling van de huisartsenzorg stopt niet bij de groei naar gezondheidscentra. De verhouding tussen ziekenhuizen en de eerste lijn blijft veranderen. De eerste lijn ervaart dat ziekenhuizen taken doorschuiven, terwijl huisartsen zelf constateren dat veel ‘zorgvragen’ in het sociale domein thuishoren. We medicaliseren veel problemen die in de privésfeer, op het werk of in de samenleving thuishoren. Mensen komen niet bij de huisarts met ‘ik heb een vervelende baas’, maar met rugpijn of slapeloosheid. Dat vraagt om een bredere kijk op zorg.’
De noodzaak tot samenwerking neemt binnen huisartsengroepen, gezondheidscentra en regionale huisartsengroepen dus alleen maar toe. Daarmee ook de behoefte aan praktijkmanagement?
‘Veel vragen over samenwerking blijven impliciet. Als zaken onbesproken blijven, ontstaan er fricties. Daarom moeten we actiever nadenken over onze organisatie. Hoe verdelen we taken? Hoe werven we personeel? Hoe maken we de praktijk aantrekkelijk voor nieuwe assistentes? Dat zijn strategische vraagstukken waar we als huisartsen niet altijd in getraind zijn, maar praktijkmanagers juist wel.’
‘Leidinggeven en organiseren zijn geen vanzelfsprekende vaardigheden voor huisartsen. Reflecteer daarover, bereid je voor en train jezelf. Artsen hebben wel veel ervaring met gespreksvoering en structureren, maar leidinggeven vraagt om extra scholing. Je hoeft geen bedrijfskundige te worden, maar trainingen in personeelsmanagement of strategisch beleid zijn ontzettend waardevol. Daarnaast zijn regionale huisartsorganisaties kenniscentra waar huisartsen zich in bestuurlijke rollen kunnen ontwikkelen. Vaak zitten er huisartsen in het bestuur die zich die rol eigen moeten maken.’
In de huidige arbeidsmarkt is personeelsmanagement toch al een uitdaging. Praktijkmanagers hebben ook daar meer deskundigheid in.
‘Een oplossing voor dit soort ontwikkelingen is taakdelegatie. Praktijkmanagers kunnen veel taken overnemen. Verzuim en re-integratie zijn ingewikkeld. Bij re-integratie speelt bijvoorbeeld vaak het tempo: komt iemand met een burn-out snel genoeg terug, of juist te snel? Wanneer geef je ruimte en wanneer stuur je bij? Dat vraagt om expertise. Toch is delegeren voor huisartsen niet eenvoudig. Je blijft verantwoordelijk, dus je moet het goed organiseren. Dat kost tijd en vraagt om duidelijke afspraken.’
Kortom praktijkmanagers zijn meestal geen overbodige luxe?
‘Veel huisartsen klagen dat de vergoeding van zorgverzekeraars te beperkt is. Maar het is penny wise pound foolish om daarom geen gebruik van praktijkmanagers te maken. Een praktijkmanager kan veel taken efficiënter en goedkoper uitvoeren dan de huisarts zelf, waardoor ze meer tijd overhouden voor patiëntenzorg. Tegelijk kan het ondoordacht aanstellen van een manager een valkuil zijn. Denk goed na over het profiel dat je voor ogen hebt. Bepaal vooraf welke taken je wilt uitbesteden. Als je dat helder hebt, levert een praktijkmanager echt een grote meerwaarde.’
Volgens Wormer moeten artsen leren dat ze niet alles zelf hoeven te doen. ‘We moeten tijd inruimen voor management en samenwerking, maar ook accepteren dat anderen bepaalde taken beter kunnen uitvoeren. Een huisarts is van huis uit geen ondernemer of HR-manager – maar kan wel leren hoe hij die rollen effectief invult.’
Deep democracy
‘Je hebt ook altijd te maken met groepsdynamiek. Als spelregels in een team onduidelijk zijn, wordt samenwerking moeilijker. Kleine ergernissen stapelen zich op. Iemand die structureel te laat komt, een collega die beloften niet nakomt – dat soort zaken ondermijnen de werksfeer. Ik ben een grote fan van verkeersregels: als iedereen zich eraan houdt, functioneert het systeem. Dat geldt ook voor huisartsenpraktijken. Maak gezamenlijke afspraken en besteed aandacht aan het team.’
In uw boek pleit u ook voor deep democracy, een methode om minderheidsstemmen serieus te nemen. Gaat dat niet wat ver?
‘Zeker niet. Besluiten worden meestal door een meerderheid genomen. Als de minderheid zich systematisch niet gehoord voelt, ontstaat weerstand. Door te onderzoeken welke waarden achter hun standpunt schuilgaan, kun je een oplossing vinden waarin iedereen zich herkent. Dat is belangrijk om teamleden te blijven binden.’
Hoe kijkt u naar de toekomst van de huisartsenzorg?
‘De druk op huisartsenpraktijken zal alleen maar toenemen. In een stad als Doetinchem dreigt een kwart van de patiënten zonder huisarts te komen zitten. De zorgvraag stijgt en zonder organisatorische aanpassingen kunnen praktijken het niet meer aan. Door slimmer te werken en de juiste mensen in te zetten en te binden, houden we het vak aantrekkelijk en duurzaam. Dat is de grootste uitdaging, maar ook de sleutel tot een toekomstbestendige eerstelijnszorg.’
‘Houd je werk leuk en organiseer het goed. Taakdelegatie, allerlei vormen van samenwerking en praktijkmanagers zijn geen luxe, maar een noodzaak. We moeten af van het beeld van de huisarts als solist. Het vak draait steeds meer om teamwerk en goede organisatie.’
Succesvol samenwerken en leidinggeven in de medische praktijk. Elf tips naar aanleiding van ‘De dokter en de vakgroep’ van Paul Wormer.
1.
Een medische praktijk of vakgroep functioneert als een onderneming: stel doelen, speel in op veranderingen en denk strategisch na over de toekomst.
4.
Een succesvol team erkent dat collega’s verschillen en gunt elkaar ruimte. Polarisatie en onderhuidse spanningen moeten worden voorkomen.
7.
Delegeren is een vaardigheid die artsen moeten ontwikkelen: geef taken duidelijk en gestructureerd uit handen en bewaak de voortgang.
10.
Binnen een team moet ruimte zijn voor individuele groei: wil je opleider worden, onderzoek doen of een andere rol oppakken?
2.
Goede organisatie voorkomt stress en klachten bij zorgprofessionals. Werk moet goed geregeld zijn en aansluiten bij ieders kwaliteiten.
5.
Sociale cohesie versterkt het team en vermindert werkdruk. Dit kan door samen koffiepauzes te houden, interesse te tonen in elkaar en gezamenlijke activiteiten te organiseren.
8.
In grotere praktijken kan een praktijkmanager waardevol zijn, mits artsen bereid zijn taken los te laten en open te staan voor feedback.
11.
Reflecteer regelmatig op de eigen loopbaan en werk-privébalans. Langdurig goed functioneren vraagt om bewust nadenken over de toekomst.
3.
Teams hebben duidelijke afspraken en spelregels nodig: hoe vergaderen we? Hoe verdelen we taken eerlijk? Hoe nemen we besluiten?
6.
Werkplezier en vitaliteit moeten bespreekbaar zijn: vind ik dit werk nog leuk? Houd ik dit vol?
9.
Vergaderingen moeten efficiënt en doelgericht zijn. Kleine teams kunnen op consensus beslissen, grotere teams hebben een helder besluitvormingsproces nodig.
Bestelinformatie: Paul Wormer, ‘De dokter en de vakgroep. Handleiding voor een succesvolle vakgroep en loopbaan’, 3e druk, 2024, 148 p. Bestellen kan via: www.paulwormer.nl en via de (online) boekhandel www.cb.nl. ISBN 978 90 82752106